在豪华车市场中，奥迪的地位不可忽视。作为最早进入中国市场的豪华车品牌之一，奥迪在中国市场拥有极高的声誉和影响力。
一、奥迪的全球产地
奥迪是一个源自德国的汽车品牌，其总部位于英戈尔施塔特。在全球范围内奥迪企业文化，奥迪拥有多个生产基地，以满足不同市场的需求。
奥迪全球工厂分布
奥迪车型与产地对照表
1.德国：作为奥迪的总部所在地，德国是奥迪最重要的生产基地。奥迪在德国的工厂主要分布在英戈尔施塔特、内卡苏姆和布鲁塞尔。
德国产地分布
欧洲其它国家产地分布
2.中国：奥迪是最早进入中国市场的豪华车品牌之一，在中国拥有多个生产基地，包括长春、佛山和天津等等。这些基地负责生产奥迪在中国市场销售的各款车型。由于大家对中国产地的位置比较熟悉，就不用地图标注了
3.印度：奥迪在印度的生产基地位于奥兰加巴德，主要负责生产面向东南亚市场的车型。
印度工厂分布
4.墨西哥：奥迪在墨西哥的生产基地位于San Jose ，负责生产面向美洲市场的车型。
美洲工厂分布
二、奥迪的主要车型
奥迪拥有丰富的产品线，涵盖了轿车、SUV、跑车等多种类型。以下是奥迪在全球市场的主要车型：
1.轿车：A3、A4、A5、A6、A7、A8等。这些车型在市场上备受关注，以其高品质和出色的性能获得了广泛好评。
A6L
2.SUV：Q2、Q3、Q5、Q7、Q8等。奥迪的SUV车型在外观设计和动力性能上都具有很高的竞争力，满足了消费者对多功能性和舒适性的需求。
Q5L
3.跑车：TT、R8等。这些车型以其出色的性能和独特的外观设计吸引了大量跑车爱好者。
R8
三、奥迪的品牌价值
奥迪作为一个豪华车品牌，其在品牌形象、品牌文化和品牌策略等方面都具有很高的价值。奥迪的品牌形象以高品质、精湛工艺和先进技术为核心，这使得奥迪在全球市场上成为了一个值得信赖的品牌。在品牌文化方面，奥迪强调“突破科技，启迪未来”的理念，致力于为消费者提供最具创新性和前瞻性的产品。在品牌策略上，奥迪注重全球市场的布局和拓展，通过不断推出符合当地市场需求的车型和营销策略，提高品牌知名度和竞争力。
四、奥迪在中国市场的影响力
中国市场对于奥迪来说具有重要意义。自1988年进入中国市场以来，奥迪一直保持着在中国豪华车市场的领先地位。从最初的奥迪100、奥迪200，到现在的A6L等车，凭借其高品质的产品和完善的服务体系，奥迪赢得了中国消费者的广泛认可和信任。BBA中的A，地位虽说有些动摇，但是也难以掩饰其曾经的辉煌，目前奥迪除了图表中统计的一汽-大众与上汽大众外，奥迪一汽也即将马上建成奥迪企业文化，据可靠消息第一款投产车型为奥迪E6，也就是A6的电动款，值得期待。
五、未来展望
展望未来，奥迪将继续致力于为消费者提供最具创新性和前瞻性的产品。随着电动汽车市场的不断扩大，奥迪将加大在新能源汽车领域的投入，推出更多电动车型以满足市场需求。此外，奥迪还将继续拓展全球市场，特别是在亚洲和北美市场加大投入力度，提高品牌知名度和竞争力。同时，奥迪也将关注智能出行和自动驾驶技术的发展，以应对未来汽车市场的变革和挑战。
作为全球知名的豪华车品牌，奥迪以其高品质的产品和服务赢得了消费者的广泛认可。通过本文对奥迪全球产地及主要车型的整理和分析，我们可以全面了解到奥迪的品牌实力和市场影响力。在中国市场，奥迪凭借其深入了解和满足消费者需求的营销策略和产品策略，成为了豪华车市场的领军者之一。
注:车型图片来自懂车帝，其余图片内容来自于作者整理，未经授权请勿用于商业。
中国服装企业是否还要继续国际化？国际化模式有很多选择路线和参考模式，从当下的国际经济环境、自身的能力来看，“输入型国际化”还是相对适合中国的服装企业，也就是，不寻求对海外品牌的全盘买断，而选择购买代理权，或者仅买断海外品牌在亚洲、中国市场的经营和使用权。这种模式有成功的先例。比如杉杉之于日本伊藤忠社、安踏之于意大利的斐乐（FILA），特别是后者更值得学习和模仿。
来源/官网
“安踏-斐乐”的 “输入型国际化”
为什么在国内服装行业的品牌建设中，已经做大、做强的*ST拉夏和森马服饰，通过并购海外时装品牌，试图形成自己的国际化品牌矩阵，会如此失败？到底应该如何反思中国服装企业的国际化呢?
过去20多年来，与中国的家电、重工、互联网等行业的相关企业实现国际化相比，作为传统中国服装业，特别是成衣时装公司，几乎没有一家实现真正的国际化。实现国际化的标准是什么？就是品牌全球化。很遗憾fila企业文化，至今没有一例。
这种情况和我国纺织品服装贸易额完全不成对等。以2019年的公开数据为例，去年我国纺织品服装贸易额为2965.5亿美元，其中，出口额为2718.9亿美元、进口额为246.6亿美元，尽管受全球贸易印象，出现了双降，但仍为全球第一。不过，客观看fila企业文化，我们在成衣出口的价格溢价方面，不见增长，原因就是国产时装品牌没有国际竞争力。
从*ST拉夏和森马服饰两家上市公司的市场经营数据可见一斑。按去年表现来看，*ST拉夏海外市场收入为9.97亿，仅为公司所有市场收入的13%，而森马服饰海外市场收入为30.29亿，也仅占公司所有市场收入的15.67%。
为了提升公司海外市场占比，两家上市公司均采取了直接对海外时装品牌的收购行动，但结果均没有达到预期，结果是，*ST拉夏卖掉海外品牌，重新回到原点，而森马服饰尽管将海外品牌继续留在了公司体系内，但却从上市公司中剥离。
*ST拉夏和森马服饰所谓的国际化战略，值得反思：
首先，缺乏对海外品牌在当下生存环境的认识。必须清楚认识到，由于自己的成长是从满足消费者基本需求开始的，因此，公司长期经营中，没有积累过，以及根本不具备管理一个国际品牌的经验，更缺乏对国际品牌和市场的文化洞察。更重要的是，对于海外，特别是当下的欧美经济环境，中国企业需要清醒的认识和进行风险判断。
其次，缺乏对海外品牌管理经验和能力。海外品牌均是出现亏损、经营难以持续的情况下，才卖给*ST拉夏和森马服饰，而从*ST拉夏和森马服饰表现来看，一方面没有对海外品牌公司进行管治，基本仍留任对方的高管，同时继续保持对方在海外的经营独立性，这就导致海外品牌公司只是换了老板，根本没有对内部积弊进行改革。
最后，急于财务并表。*ST拉夏和森马服饰均以上市公司身份实现对外并购，并购后没有选择先在“体外”进行观察和经营，而是急于并入上市公司财报。尽管，短时期内有助于提升公司股价，但长期来看，由于未能解决海外资产的亏损问题，因此严重影响、拖累上市公司业绩。
那么，中国服装企业到底如何进行国际化？国际化模式有很多路线和参考模式，从当下的国际经济环境、自身的能力来看，“输入型国际化”相对适合中国的服装企业，也就是，避免一次性投入巨资，去对海外品牌进行全盘买断，而应该选择购买代理权，或者仅买断海外品牌在亚洲、中国市场的经营权。这种模式有成功的先例，比如杉杉之于日本伊藤忠社、安踏之于意大利的斐乐（FILA），特别是后者更为典型。
斐乐是安踏在2009年从百丽手里耗资6.5亿港元收购的一份意大利服装品牌的资产，根据当时的并购内容，安踏获得斐乐后，仅限斐乐大中华区（包括新加坡）的商标权和运营业务。当时的斐乐年亏损3000多万。如今，斐乐在安踏品牌体系中，不仅成为了第二大贡献来源，而且有待在业绩上反超安踏主品牌。
2019年，安踏总计实现收益约339.28亿元，其中安踏品牌贡献约174.5亿元，同比增长21.8%；斐乐品牌贡献约147.7亿元，同比增长73.9%。而在10年前，安踏收购斐乐时的2009年度，斐乐仅为安踏贡献1841.7万元的收入。
另外，从毛利率（利润结构核心指标之一）方面看安踏体育2019年整体毛利率为55%，其中，安踏主品牌的毛利润为41.3%，而斐乐的毛利率高达70.4%。可见，斐乐已经成为安踏集团的新增长引擎，目前的营收占比为43.5%。按照现在的增速，斐乐有望在2020年超越安踏主品牌，成为安踏集团的“现金牛”。
从市场布局看，截至2019年底，安踏品牌门店数量从刚收购时的约60家（含香港10家），上涨到了2019年中的1788家（含中国大陆、港澳及新加坡的FILA及FILA KIDS门店；2017年，FILA还在新加坡开设了首家门店，开始向海外拓展市场）。
因此，“安踏-斐乐模式”这种“输入型国际化”案例，给包括*ST拉夏和森马服饰在内的中国大部分服装企业，提供了一个国际战略、策略方面的经验和基本游戏规则。
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